避免原營銷體系慣性延續(xù)的解決途徑

來源：信息員       點擊量：3862      時間：2017-08-21

1.要確定產(chǎn)品群或者銷售區(qū)域有較大的發(fā)展空間我們知道，營銷體系中的事業(yè)部是建立在產(chǎn)品群或者銷售區(qū)域基礎上的。

想建立有效率的事業(yè)部就需要制藥企業(yè)有產(chǎn)品戰(zhàn)略。在產(chǎn)品戰(zhàn)略基礎上，我們就能知道某一產(chǎn)品群的市場寬度、市場容量和市場競爭狀態(tài)，再根據(jù)制藥企業(yè)的發(fā)展目標判斷是否需要構(gòu)建事業(yè)部。

一般區(qū)域事業(yè)部是制藥企業(yè)根據(jù)不同的區(qū)域競爭狀 態(tài)的差異，對有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域市場重新布局，為了避免原來的營銷體系慣性延續(xù)，需要對某些銷售區(qū)域重建營銷體系，這時就需要構(gòu)建區(qū)域事業(yè)部。

還有一種情況，各個大區(qū)由于承載的經(jīng)營指標較大，為了放權(quán)給這些事業(yè)部，促使大區(qū)能夠盡可能的完成銷售指標，同時減輕營銷總部的運營壓力，有些制藥企業(yè)把大區(qū)都設置成事業(yè)部，比如叫京津事業(yè)部、西南事業(yè) 部、華東事業(yè)部。這種情況比較少，適合大型制藥企業(yè)。

2.設立事業(yè)部要給事業(yè)部充分的權(quán)限

如果權(quán)限不充分，事業(yè)部運作就會出現(xiàn)等待和拖延的現(xiàn)象，或者事業(yè)部精力都放在內(nèi)部溝通上，效率極低。所以，事業(yè)部設定要通過內(nèi)部管理流程再造和權(quán)限表賦予事業(yè)部更多的權(quán)限。

當然，事業(yè)部的權(quán)限可以逐步下放，不一步到位，這樣可以避免事業(yè)部人員短期內(nèi)增長過快、人員成本激增，也能讓事業(yè)部更好的控制成本，避免機構(gòu)臃腫、效率低下。

3. 事業(yè)部人員要根據(jù)指標完成情況配置

設置事業(yè)部不是一步到位的，比如按照年度營銷計劃是為某個事業(yè)部配置500人，這500人是要分布到不同地區(qū)的。這樣能更好的控制成本，同時不延誤市場拓展進度。

對于事業(yè)部的部門配置，開始可以按照上述案例配置小團隊，可以叫組，后期達到銷售指標，就可以升級為部門，原來的組長可以根據(jù)工作情況升級為部門經(jīng)理。

4. 要構(gòu)建事業(yè)部運營流程

事業(yè)部運作會和原有的營銷體系有一定的差異，尤其是重新分配權(quán)限后，原有的營銷體系的流程不會完全適合新事業(yè)部的運行。這就要求在制藥企業(yè)營銷體系框 架內(nèi)為事業(yè)部重構(gòu)流程，以便事業(yè)部的內(nèi)部運行和整體效率的提高，避免內(nèi)部扯皮、溝通艱難。

5. 要構(gòu)建事業(yè)部的薪酬績效體系

由于對事業(yè)部有新的經(jīng)營要求，尤其是新建立的事業(yè)部需要招聘大量的營銷人才，這就要在原有營銷體系的薪酬績效下構(gòu)建新的績效薪酬體系。

很多人認為，原有的營銷薪酬績效體系就可以，這個觀點有待磋商。因為原有的薪酬績效體系是構(gòu)建在整體發(fā)展基礎上的，細分事業(yè)部工作內(nèi)容體現(xiàn)不強、聚焦性不夠，或者根本不適合新事業(yè)部發(fā)展的需求，這就要求在營銷體系的薪酬績效下重新構(gòu)建適合事業(yè)部的新薪酬績效體系。

最起碼，績效體系需要重新構(gòu)建，在營銷體系中的薪酬體系較為合理的前提下。

6. 要為事業(yè)部配置合理的資源

筆者第三方醫(yī)藥服務平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為很多制藥企業(yè)構(gòu)建事業(yè)部是沒有配置資源一說的，基本上就是劃分產(chǎn)品，這一堆產(chǎn)品這個事業(yè)部做，那一 堆產(chǎn)品另一個事業(yè)部做。劃分完產(chǎn)品堆后，給一個銷售指標就完事了，告訴事業(yè)部領導去做吧。這種做法在制藥企業(yè)中很普遍，這也是很多事業(yè)部無法成長的主要原因之一。

既然構(gòu)建了事業(yè)部，就要為事業(yè)部配置資源。那么配置哪些資源呢？主要包括：資金資源、產(chǎn)品資源、市場資源、渠道資源、終端資源、促銷資源、人力資源、政府事務資源、企業(yè)內(nèi)部合作資源、辦公資源等，這要根據(jù)制藥企業(yè)的不同情況來配置。

7.構(gòu)建有效率的事業(yè)部的原則

第一，事業(yè)部要可以規(guī)劃本事業(yè)部的發(fā)展，能靈活地應對市場變化。

第二，營銷總經(jīng)理的部分權(quán)限要下放，避免營銷總經(jīng)理直接插入事業(yè)部內(nèi)部運行中，讓事業(yè)部領導失去決策權(quán)力，從而失去運營事業(yè)部的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

第三，要把事業(yè)部作為利潤中心。事業(yè)部承擔了一個產(chǎn)品線或者一個區(qū)域的經(jīng)營目標，需要投入較多的資源，所以，制藥企業(yè)必須對事業(yè)部進行成本和利潤管理，以利于整體營銷目標的實現(xiàn)。

第四，營銷本部各個部門不參與事業(yè)部的運行，但要經(jīng)常根據(jù)設定的指標評估事業(yè)部的經(jīng)營指標完成情況、市場合規(guī)情況、人力資源使用情況、財務費用合理利用情況等，避免事業(yè)部內(nèi)部出現(xiàn)問題，甚至失控。